猫先生mrcat-猫先生线路-猫先生mrcat app

来源: | 浏览量:27 次 | 发布时间:2019-05-23 11:35

欢迎金融科技工作者积极投稿!

各抒己见!

投稿邮箱: 

newmedia@fcmag.com.cn

                                 ——金融电子化

本文节选自《金融电子化》2019年04月刊

作者:阜新银行信息科技部 谢振东 修华军

编者按

本文对近年来阜新银行的数字化转型实践进行了分享介绍。

 

数据是一种资源财富。将数据变“废”为宝,是银行IT部门的任务。2015~2018年,阜新银行实现了从传统IT服务模式到数据服务思想的转变,从数据仓库平台和ECIF&CRM,到大数据平台和多渠道数据门户建立,从软件项目运维到产品运营,从被动需求开发到创新探索,进行了很多创新尝试。建立全行数据标准,数据使用形式更加多样化和规范化,员工角色能力发生了转变。目前,我行有一套新的数据服务体系和一系列正逐步完善的数据产品,总结的经验形成方法,实践的成果变成资产,创新正不断推动我们前行,我行也正享受着创新带来的便利。

 

从传统报表到大数据平台——更快更准

2009年,我行建设了套报表系统,因为技术设计的局限性,批量数据处理需要4~5个小时,系统容错能力较差,时点数据统计准确性不足,系统运维耗时耗力。虽然过去很多年,我还清楚的记得以前使用T+1报表数据时,年终结算全行熬夜加班的样子。

 

2015年建设数据仓库,2018年引入大数据平台,计算效率提升大大缩短了数据加工时间,“微批量”和“流技术”提高了业务系统到统计系统数据刷新的频率,使用报表工具几分钟内就能获取最新的资产负债表,获取实时交易数据。就像我们永远都无法预测明天一样,这是技术创新带给我们的改变。

 

从系统运维到数据服务——角色理念和技术能力的改变

以前我们把数据服务叫系统运维,其实就是有几个对行内数据结构熟悉的同事在开发和维护报表,都是兼岗,查询数据的口径和技术方法各不相同,当然问题也层出不穷。监管合规要求和日益增长的统计需求,促使我们改变。

 

除操作系统和数据库运维外,还需要写SQL和shell,看懂Java,会用BI和模型工具,了解会计、统计和一些银行业务,原有工作方法和知识积累已经不能适应新的工作方式。我行在科技部内成立了相对独立的DT数据工作团队,虽然只有4个人,却是银行里最懂业务的科技人,成为技术岗和业务岗位后的第三类岗位人群——数据中台数据岗位。DT团队目标是建立数据服务管理体系,通过提高数据服务能力,最终实现数据资产价值目标。

 

与运维和项目管理不同,数据服务是全新的知识领域,经过近3年实践总结,我行形成了“制度管人、流程管事”的管理办法,“业务是数据的应用展示形式,数据是业务的载体”的文化理念,“主动优先、稳定优先、安全优先”的工作原则,以及“记录好、管理好、使用好”逐步提高的能力模型(见图1)。

图1 数据查询服务流程示例


从粗犷到精细管理——管理理念提高服务效率和质量

为了减少内部矛盾,我们规划了任务矩阵:根据经验积累,将以往数据服务工作中的内容列成清单,如临时查询、报表开发和产品设计等;每项工作都需要负责人,为了工作顺利开展,需要有人审批审核、协助办公或被通知知晓,按岗位划分责任,形成“RAIC”职责标签;上述任务清单和“RAIC”责任标签组合就形成了职责清晰的任务矩阵,权责清晰,岗位考核指标就顺其自然的产生了。

 

另外,在制订任务矩阵的过程中,为合理规划和解约人力资源,强调计划的重要性,参考项目管理和数据管理知识体系,我们把数据服务流程标准化,建立划分任务活动过程组。以某一项具体工作为例,从工作事件的开始到结束,制订了数据服务工作按生命周期四个顺序过程组:计划性活动组、开发服务活动组、监控控制活动组和操作总结活动组。现在工作效率大大提高,工作质量也得到保证,我行还针对不同岗位设定低中高三种能力级别,细化绩效考核办法和职业晋升规划。

 

从被动到主动——需求背后的秘密

经常听各行业的IT同事说,投入很多资源到软件项目中,仍然赶不上业务部门提出需求的速度,开发过程中需求经常改动,开发返工,项目周期变长,还不能得到业务部门认可。产生这种现象的原因有可能是需求表述不清楚,甚至是业务部门同事也不知道想让需求实现什么内容。

 

站在数据服务工作者角度,业务需求方和技术开发方都是重要“客户”,为了让客户满意,换位思考,多问几个为什么,使用沟通技巧,从需求提出人的角度出发,替“客户”着想,我们取得了成果。一次董事会办公室的同事小铭提了包含借据、合同等信息的报表需求,因为岗位局限性,我做需求调研时,小铭无法给出更具体的统计口径说明,我问她,这些贷款信息日常都是信贷管理部门使用,你提这个需求做什么?原来是根据2017年监管有关要求和行内分工调整,小铭需要每月从分行收集自查报告信息,核对后向监管部门上报全行“三违反”自查情况,而她核对的依据就是这次提的报表需求。了解需求背后的秘密,恰好对监管文件也有解读,我给了她如何提需求和核对数据的建议。现在小铭每月使用报表“很舒服”,没有需求变更和返工,开发测试效率高,服务质量得到提升。

 

这种方式已经变成DT工作的标准方法流程,我们团队也快速得到行内同事认可,树立了“专家”形象,DT团队所有成员,特别是数据产品经理岗,经常阅读学习国家经济工作资料和监管政策,保持自身的先进性,主动工作和主动学习共同形成了一种生生不息的良性循环。

 

随着工作的开展,我行已建成全行统一的数据服务办法,服务对象包括业务、技术和外部查询用户,业务场景包括存贷款、理财、投资、支付结算和公共业务等,穿透行内所有信息系统。

 

从项目运维到产品服务——保持活力的数据产品体系规划

在我行,项目和产品最大的区别是工作缘由不同,最终目标不同。

 

项目是完成指定任务的临时性工作,项目过程有时是为了实现一个产品。和其他中小城商行类似,我行软件外包项目大多是采购行业化解决方案或现成通用的产品,一般来说,项目成果投产稳定,完成合同目标,标志着项目结束,通常对软件本身的架构设计和技术实现方式没有强制要求。外包项目实施时间相对较短,与产品开发方式比,成本相对较低,应用场景和用户明确,但灵活不足,行内参与程度低,自主掌握程度不高,对软件供应商有较强依赖,运行维护和二次开发成本高,大家常说的“技术绑架”就是这种现象。

 

产品是按照规划实现指定场景应用目标而进行的一系列活动和成果,实际工作中,大多数业务场景不会因为新软件产品而停止,好的产品会促使业务场景良性转变,挖掘新商机,上线后的产品运营服务和持续的迭代更新是产品生命力经久不衰的保证。

图2 近期数据产品体系规划

我行先规划数据产品体系(见图2),每个产品服务的目标客户和应用场景逐渐明确,自主设计功能架构、技术方案、产品关系、UI样式、迭代频率、操作权限和流程等。如“数据分析报告”产品是一个面向中高层领导,每月发行一次的数字期刊,由四组数字和图表组成,简约而美观实用,方便易读;“鹰眼平台”产品是一款为行内信贷客户经理提供的工具产品,统一的客户视图能和信贷风险预警功能为员工工作带来便利;“数据服务总线”产品不能直接服务员工,但它却是我行数据产品体系中重要的基础支持工具,产品设计理念派生于ESB(企业总线),通过划分服务类和消费类产品服务,实现了服务注册和服务消费,统一接口规范,完成了面向对象产品级实现。

订阅《金融电子化》《金融安防》《金融客服》

可登陆官方淘宝店铺:http://jrdzh.taobao.com

有疑问可拔打电话:010-88232440-858进行咨询




本文永久链接:http://www.88445.cn/detail/list/1054668.html

1.本站遵循行业规范,任何转载的稿件都会明确标注作者和来源;
2.本站的原创文章,请转载时务必注明文章作者和来源,不尊重原创的行为我们将追究责任;
3.作者投稿可能会经我们编辑修改或补充。